En nuestro ADN está competir por precio y servicio

Juan Sarquis, Nación Seguros.

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Cuando asumimos a principios de año, sabíamos que teníamos un enorme desafío por delante.

 

 

Desde el comienzo empezamos a trabajar en la visión del cliente, algo que no estaba instalado en la empresa. Ahora creamos una nueva gerencia llamada Experiencia de Cliente. Un ejemplo de esto es que en la gestión anterior, de cada diez llamados que entraban al call center por siniestros, el 50% no lograba comunicarse. Hoy estamos en un 4% de tasa de abandono.

Uno de nuestros gran pilares es la experiencia de cliente, que estamos tratando de llevarla a primer nivel. De hecho, estamos trabajando con consultoras para ver el proceso de punta a punta, desde la emisión del seguro hasta el siniestro. El segundo pilar que nos hemos fijado es lo que llamamos “gestión de recursos humanos”, que incluye la profesionalización de los empleados. Nuestro objetivo ideal es que la próxima administración no tenga que buscar gente del mercado, sino que se pueda recurrir al cuadro gerencial que hoy tenemos. Para lograrlo, hemos empezando a formar a nuestros gerentes. Comenzamos a trabajar con profesionales del IAE, haciendo foco en lo que llaman el team building.

Creo que la experiencia de cliente combinada con un buen clima laboral son los dos pilares más importantes, que nos van a llevar a diferenciarnos del mercado. Ahí radica el prestigio de una firma de seguros. Nuestra preocupación es lograr que, si un cliente mañana tiene un siniestro, lo pueda resolver todo desde su teléfono celular, sin tantos papeles.

En nuestro ADN está competir: por servicio y precio. Apuntamos a que el mercado nos reconozca y que los organismos públicos nos elijan. Somos una empresa con 1.180 empleados. En estos primeros meses afrontamos muchos cambios, pero siempre con la idea de profesionalizar nuestros recursos, para que las grandes carteras de organismos públicos puedan trabajar con gente idónea que les brinde asesoramiento para las pólizas, dado que son más sofisticadas.

Con este horizonte en mente, a partir de este semestre, comenzarán a ponerse en marcha las evaluaciones de desempeño, algo que es común en otras empresas, pero que en la nuestra no existía. También estamos armando un mapa de talentos de nuestros recursos.

Otro de nuestros pilares se encuentra en lo que nosotros llamamos “canales”. El 60% de nuestros clientes son organismos públicos. Además, estamos haciendo foco en los procesos de la compañía, con el fin de desburocratizarlos. Queremos que la gente empiece a percibir mayor flexibilidad y rapidez a la hora de resolver sus siniestros. Mi objetivo es que haya papel cero.

También que la gente atienda con una sonrisa, para que el cliente se lleve una mejor experiencia, saliendo del voluntarismo del buen empleado, sino que el proceso apunte a una mejor atención en las distintas áreas.

Estos cuatro pilares están expresados en nuestro plan estratégico, que busca definir la visión, la misión y los valores de la compañía para los próximos cuatro años. En este punto, obviamente queremos darle especial importancia al aspecto social de nuestra empresa.

Hemos comenzado a trabajar con ideas superadoras, con el fin de convertirnos en una empresa pública que sea referente dentro del mercado por su innovación y sus nuevos productos. En estos siete meses hemos adoptado todos estos cambios.

No es algo sencillo lo que tenemos por delante: nos quedan sólo tres años y medio. Con todo lo que nos propusimos hacer, a veces, tememos que no nos alcance el tiempo, porque cambiar procesos no es fácil. No queremos hacer las cosas sólo para la foto de hoy, sabemos que en muchos aspectos de los que estamos trabajando no vamos a ver los resultados. Pero nuestro objetivo es que la empresa se equipare con el resto del mercado y también que vaya un paso más allá.

Queremos ser una empresa pública rentable y transparente. En la que nuestros empleados se sientan orgullosos de trabajar y nuestros clientes confíen a la hora de contratarnos.

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